亚洲人成77777在线播放啦啦啦WWW网站

亚洲人成77777在线播放啦啦啦WWW网站

綺綺子奪冠,人崗匹配籌備階段應該做好三點

2020-07-24 11:07 孫靖Michelle
小王是一名企業HRM,最近老板要求小王對企業員工能力進行梳理,特別是那些表現中等即達不到高績效標準,卻也沒糟糕到必須開除的員工,老板想知道這些員工是否適合現有崗位,因此小王準備針對企業員工做一次人崗匹配度的評估工作,但是具體該怎么做,小王又有點迷茫。

明白終點在哪里,才能找到去往終點的路徑。

乘風破浪的姐姐,張雨綺組公演第一名。

綺綺子,唱歌不OK,跳舞不OK,可是她的目標是第一,留下來。

反觀另一位姐姐(怕被扔磚,不寫名字了),明明是比賽類節目,目標不是留下來成團,而是抱著幫助別人成長,完全逆著比賽目標而行,結果毫無意外的被淘汰了。

 

一、分析背景,確定目標

啥啥都不行,自信第一名。綺綺子早就通過一公淘汰看明白了游戲規則,安全組、排名靠前的才有資格選擇歌曲,才有可能留下來。自己業務能力(唱歌和跳舞)不專業,就站出來當隊長,通過自己的人氣把優秀的人吸引到自己身邊來為自己所用。自己的組綜合排名靠后,那就選第一個出場,因為上次第一個出場的團隊,炸場,分數高,后面的排大招,也都是為了第一個出場達到炸場的效果。

我們大腦其實特別會演戲,會非常敏感的抓住那些步驟中超出自己舒適區的點,給自己找到做不了,不想做的理由,逼著我們放棄嘗試。

所以,接到一個任務時,大多數人的常見動作是跨過目標,考慮步驟。找工具、找表單、找有經驗的人請教,企圖消除自己的不適。

如果再遇到這種情況,請深呼吸三次,忽略這個戲精大腦,告訴自己它在演戲,請回到邏輯的思維中,用邏輯的方式找到問題的答案。

前面提到知道終點在哪里,才能找到去往終點的路徑。這就像是航船的錨一樣,錨定下來了,船才能定下來,搞明白這個任務的目標,目標清晰了,就已經成功了一半。

1、分析任務的背景,在何種情況下,什么人發生了什么事情/處于什么狀態,什么樣的結果,導致這個任務的產生。

2、明確任務的目標是什么,清晰的描述出來,能量化量化,不能量化明確化,流程化。

3、確認目標,跟任務的布置者就任務要達成的目標進行確認,形成一致意見。

所以,人崗匹配的結果是要優化員工、發展員工還是有其他什么目的,需要在這一步先得到確認。

 

二、人崗匹配,分析崗和人

我女兒之前學邏輯思維的基礎課程-比較數的大小。方法很簡單,排排隊,連連線,找朋友,然后看一看哪一列里沒有朋友,哪一列數字就大。

這個在我們人力資源領域對應的就是我們的人才盤點。

1、崗位分析,主要分析這個崗位承擔的工作,完成工作需要具備的專業能力和職業素養。用5W2H的邏輯來描述,工作的內容是什么,為什么要完成此項過工作、做到什么程度,什么時候完成工作、在哪里完成工作、怎樣完成工作。這是個特別好用的工具,把一個大的復雜的問題拆解成一個個簡單的問題,成功規避了我們大腦戲精的部分。

舉個例子:需要在每月10號前運用金蝶系統HR工作核算模塊,填寫全部人員的工資核算基礎信息,完成上月公司全部人員的工資核算,通過財務部復查,正確率為100%。

崗位分析后,這個崗位承擔的職責描述清楚了,那么完成這些職責需要具備哪些專業能力和職業素養呢?

繼續分析上面的例子,是不是要掌握公司金蝶系統HR工資核算模塊的操作手冊知識、會操作金蝶系統、有些需要HR導考勤的單位,還需要操作考勤機導出考勤,需要用到電腦、考勤機等等,這些信息我們可以從崗位說明書的提取到,如果沒有完善的崗位職責說明書,我們也可以找崗位的上級、在崗人員聊一聊,明確下這些信息。

2、設置維度,評出優良

(1)硬實力:崗位價值體現在工作業績,當我們談論一個員工具備某項技能,掌握某個知識時,其實是說,這個人可以利用這個技能/這個知識點,達成一個結果,而結果的達成程度,就反應了這個人對技能/知識的掌握情況。

舉個例子:面試邀約技能,能夠100%完成面試邀約的人數目標,且候選人面試通過率超過70%,視為優秀,達到65%以上的視為良好,60%視為合格,60%以下的視為待改進。

(2)軟實力:工作態度方面的評價。有句話說態度決定行為,那么反過來說,一個人的行為其實也反應了這個人對待某件事情所持有的態度,比如綺綺子跟李斯丹妮做的那次溝通,現在不要去別的組了,比賽前在我們的組把舞蹈練好。

舉個例子:員工年度累計遲到早退次數低于3次,視為紀律性強;3-4次視為紀律性良好;5次視為紀律性合格;超過5次的視為紀律性差。

3、收集數據,支撐評價

對應上面進行的工作分析,來收集現有人員的數據。

(1)業績:比如我們日常的績效考核表、獎懲記錄、銷量紀錄、項目參加紀錄等,這部分根據公司的具體情況而定。

(2)態度:落實到具體可量化的行為上面,收集行為的數據。

 

三、分析方案的可行性

理想美好,現實很骨感,放在人力資源管理上來說真是再恰當不過的一句話。有時候后作為HR管理者不具備推動項目的能力、有時候項目推動得不到其他部門的配合、有時候公司實力不具備數據基礎等等。

所以方案有了我們要對這個方案執行過程中涉及的人財物進行評估,從而判斷方案的可行性。

1、人:組織者和執行人是否具備推動方案的意愿和能力,方案推行的時間長短、是否具備相關項目的經驗、老板有多大的意愿支撐項目完成,是否會影響執行人的利益等。

2、財:方案執行是否涉及薪酬、績效、費用等,公司預算是否支持;

3、物:方案執行中涉及的設備,公司能否支持。

如果經過評價,可行性高,那么就可以進行執行階段的規劃了。

如果經過評價,可行性在某些方面差了些,那么分析下有無改善辦法,或者說可行性差的情況下達成的折中結果,是否能夠接受,對自己有沒有影響。

如果經過評價,不具有可行性,那么就要再考慮這個任務的背景和需要達成的效果,看看有沒有其他可替代的辦法。

 

最后,定目標,分析崗位和人員、收集數據,得出評價結果。以上也僅僅是人崗匹配這項工作的籌備階段,輸出的結果就是能夠得到一份初步的、具有可行性的執行方案。